■事業再生計画は絵に描いた餅になりがち
銀行や取引先に説明するために再生計画を作ります
社長「いろんな会社でたくさん計画を作っておられるだろうから、
数字をわが社に当てはめて作り直してもらえば大丈夫ですよ」
私「社長は良いかもしれませんが、（私も楽ですけど…）そのような計画は意味ないですよ」
社長「数字と実態は違いますから…これから経営も何とかしますよ」
私「その「数字と実態を合わせ」て、「何とかする方法」をキチンと明確にするのが計画作成です。
あやふやなまま経営を続けられるほど最近は甘くないですよ」
業種によりますが、
ある程度の年商までは計画を立てて経営しなくても
勢いで何とかなります
それは事実ですが
年商規模が大きくなり社員も増えてきたとき
勢いがなくなってきたときは
現状を見つめなおし
1年先、5年先の経営を自らの意志で作り上げなくてはいけません
■当事者意識が薄い!?
秋頃から数件の経営改善計画（事業再生計画）を作りました
みなさん資金繰りが厳しくなってきている、または
今後厳しくなりそうといった状況です
ある社長はご自身で作っている損益計画書を参考に
（想いと勢いが詰め込まれたもので少し現実離れしていましたが…）
イチから積み上げ方式で一緒に新たな計画を作りました
こういう社長は少ないのが現実で
「社長だという自覚はあるが経営者である自覚が薄い」人が多いです
■それでも数字で現実を見ると身が引き締まる
そうはっても今までの経営のやり方ではダメだ！
という気持ちは人一倍持っておられる社長ばかりです
目に見える現預金だけではなく
一つ一つ実態の貸借対照表（売掛金、貸付金、在庫、設備など）を
決算書に反映させていきます
そうすると債務超過になってしまう会社も多くあります
税務申告で開示するかどうかは別にして
「自分の会社は今これくらい赤字なんだ」
と認識してもらうところからスタートです
債務超過なのになんで倒産していないの？
もしくは
債務超過が何でそんなにいけないことなの？
と不思議がる社長もいます
お金さえあれば会社は潰れません
銀行や知人に借りていたり
業者や税金といった支払いを先延ばしにしていれば
何とか倒産しないで済みますが
いつ倒産してもおかしくない状態なのは間違いないです
■みなさん損益に関しては得意です
「毎月売上がいくらで、原価がいくら、給料や固定費でこれくらい」
といった損益は皆さん得意です
でもそれは毎月の入出金を把握しているだけであって
損益とは少しずれていることが多いです
社長さんたちの言う損益は
どちらかというと資金繰りに近い感覚だと思います
（売上が数億あってもそこをごっちゃにして経営している社長が多いことにも驚きます）
なので
資金繰りに近いと言っても
社長に聞けば
向こう1年くらいの売上くらいすぐ答えてくれます
しかしそれをどうやって達成するかが説明できない
・今までこれくらいだったから…
・来年はもう少し頑張るから５％アップ
など
損益計画を立てるには根拠として弱すぎます
目標数字を立てたら
それに向かってどうアクションを起こすのか？
明日から何をすればいいのか？
が明確にならなければ計画を作ったことにはなりません
■計画は作ったら保管。ではなく毎日見るもの
銀行や取引先に説明したし
幹部連中にも目標金額を伝えた。
なので
「この計画書は二度と日の目を見ることがありません」
ということが多すぎです
今までの計画書は
適当に作っていたので二度と見ることが無かったのかもしれません
それがたたっていま経営難に陥っているのです
せっかく時間をかけて作ったのなら
（逆に言うと時間をある程度変えて作らないとダメです）
それを小脇に抱えて常に数字とアクションプランの振返りをしてください
経営者がいつも計画と実績を気にしていると
社員も気にならざるを得ません
計画書の中に
社員と話をするのにスムーズになる共通言語
（最たるものは売上金額ですが、お客様からの感謝カード、あいさつの仕方など）
を入れておくと難しい数字だけではない社員にも納得しやすいものになります
まずは社長から率先して
計画書を活かしていきましょう！
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